Une entreprise peut être rentable et pourtant se retrouver en difficulté de trésorerie. Le problème n'est pas toujours le manque d'activité. Il vient souvent d'un décalage entre le moment où l'entreprise doit payer ses dépenses et celui où elle encaisse réellement ses clients.
Le tableau de trésorerie à 13 semaines permet précisément d'anticiper ces décalages. Son objectif est simple : savoir plusieurs semaines à l'avance si l'entreprise disposera de suffisamment de trésorerie pour faire face à ses échéances.
Pourquoi 13 semaines ?
Treize semaines correspondent approximativement à un trimestre glissant. Cet horizon présente deux avantages : il est suffisamment court pour établir des prévisions relativement fiables, et suffisamment long pour permettre au dirigeant d'agir avant qu'une difficulté n'apparaisse.
Identifier aujourd'hui une tension de trésorerie prévue dans huit semaines laisse le temps d'accélérer certains encaissements clients, de négocier avec un fournisseur, de différer un investissement non urgent, ou d'organiser une ligne de financement avec sa banque. Découvrir le même problème trois jours avant l'échéance laisse évidemment beaucoup moins de solutions.
Comment fonctionne le tableau ?
Le principe est très simple. Chaque colonne correspond à une semaine. Pour chacune d'entre elles, on applique le calcul suivant :
Trésorerie début de semaine + encaissements prévus − décaissements prévus = trésorerie fin de semaine
La trésorerie de fin de semaine devient ensuite le point de départ de la semaine suivante. Le dirigeant obtient ainsi une vision de l'évolution prévisionnelle de sa trésorerie sur les trois prochains mois.
Quels encaissements intégrer ?
Il faut notamment prévoir les règlements des factures clients, les acomptes à recevoir, les encaissements récurrents, les remboursements attendus, et les subventions ou aides dont le versement est suffisamment certain.
Mais attention à une erreur fréquente : la date d'échéance d'une facture n'est pas nécessairement sa date réelle d'encaissement. Si un client règle systématiquement avec quinze jours de retard, il est peu prudent de considérer qu'une facture à échéance au 30 septembre sera effectivement encaissée le 30 septembre. Le prévisionnel doit tenir compte du comportement réel des clients, et pas uniquement des conditions de règlement inscrites sur les factures.
Quels décaissements prévoir ?
Il faut notamment intégrer les règlements fournisseurs, les salaires, les cotisations sociales, les loyers, la TVA, l'impôt sur les sociétés et ses acomptes, les remboursements d'emprunts, les investissements prévus et les assurances et autres charges périodiques.
L'objectif n'est pas d'obtenir une prévision comptable parfaite à l'euro près. Il faut surtout identifier les semaines pendant lesquelles la trésorerie risque de devenir insuffisante.
Un exemple très simple
Prenons une société qui dispose aujourd'hui de 80 000 € de trésorerie. Au cours des trois prochaines semaines, voici ses flux prévisionnels :
| Nature du flux | Montant |
|---|---|
| Encaissements clients prévus | +45 000 € |
| Salaires et charges sociales | −35 000 € |
| Règlements fournisseurs | −30 000 € |
| TVA | −20 000 € |
| Remboursement d'emprunt | −15 000 € |
| Total décaissements | −100 000 € |
| Trésorerie prévisionnelle | 80 000 + 45 000 − 100 000 = 25 000 € |
L'entreprise n'est pas en difficulté. Mais elle vient d'identifier que sa marge de sécurité va passer de 80 000 € à seulement 25 000 €. Et surtout, elle dispose de plusieurs semaines pour agir : relancer immédiatement plusieurs clients, vérifier si certains encaissements peuvent être accélérés, négocier l'échéance d'une dépense non urgente, ou sécuriser une ligne bancaire avant d'en avoir réellement besoin.
C'est toute la différence entre piloter sa trésorerie et simplement constater le solde de son compte bancaire.
Un solde bancaire positif ne suffit pas
Une erreur fréquente consiste à regarder le compte bancaire et à considérer que tout va bien parce que la société dispose aujourd'hui d'une trésorerie confortable. Voici un contre-exemple :
| Trésorerie disponible aujourd'hui | Échéances à 15 jours | Solde résiduel |
|---|---|---|
| 100 000 € | Salaires et charges : 60 000 € | −50 000 € |
| TVA : 40 000 € | ||
| Fournisseurs : 50 000 € |
Ces 100 000 € ne représentent évidemment pas une trésorerie réellement disponible. La question utile n'est donc pas seulement : « Combien avons-nous aujourd'hui sur le compte ? » mais : « Combien nous restera-t-il dans quatre, huit ou treize semaines après les encaissements et décaissements prévus ? »
Comment construire le tableau ?
Pour démarrer, deux sources sont généralement suffisantes.
1. L'encours clients — il permet d'identifier les factures non réglées, leur montant, leur échéance, et surtout leur date probable d'encaissement.
2. Les dépenses à venir — il faut recenser les charges récurrentes et les principales échéances exceptionnelles des trois prochains mois.
Pour une PME disposant d'un volume raisonnable de flux, un tableur peut parfaitement suffire. Lorsque le nombre de transactions devient important, que plusieurs sociétés doivent être consolidées ou que l'entreprise souhaite automatiser ses prévisions, des outils de gestion de trésorerie peuvent faciliter les mises à jour. L'outil importe finalement moins que la régularité avec laquelle il est utilisé.
Pourquoi faut-il le mettre à jour chaque semaine ?
Le tableau doit rester glissant. Chaque semaine, on remplace les prévisions de la semaine écoulée par les encaissements et décaissements réellement constatés, on ajuste les prévisions suivantes, et on ajoute une nouvelle semaine à la fin du tableau. L'horizon reste ainsi constamment fixé à 13 semaines.
Cette comparaison entre prévu et réalisé permet également d'identifier les écarts. Un client qui devait payer mais qui n'a finalement rien réglé ne constitue pas uniquement un écart de prévision — cela peut révéler un problème de recouvrement.
Les principaux signaux d'alerte
Une trésorerie prévisionnelle devient négative
C'est évidemment le signal le plus visible. Mais l'objectif du tableau est justement de détecter cette situation suffisamment tôt pour pouvoir agir.
Les encaissements réels arrivent systématiquement plus tard que prévu
Le problème ne se situe alors probablement pas dans le prévisionnel. Il se situe dans le délai réel de paiement des clients.
Les points bas de trésorerie deviennent de plus en plus fréquents
L'entreprise peut connaître une dégradation structurelle de son besoin en fonds de roulement. Il devient alors nécessaire d'analyser plus largement les délais clients, les stocks, les fournisseurs et l'évolution du BFR.
Une échéance exceptionnelle absorbe une grande partie de la trésorerie
TVA, impôt sur les sociétés, prime annuelle, investissement important ou remboursement d'emprunt peuvent créer ponctuellement une tension. Le tableau permet précisément de les anticiper.
Prévision de trésorerie et tableau de bord : deux outils différents
Le tableau de bord mensuel répond principalement à la question : « Mon entreprise est-elle rentable ? » Il permet de suivre le chiffre d'affaires, les marges, les charges et le résultat.
Le tableau de trésorerie à 13 semaines répond à une autre question : « Aurons-nous suffisamment d'argent disponible pour payer nos prochaines échéances ? » Une entreprise peut être rentable mais manquer temporairement de trésorerie. Les deux outils sont donc complémentaires.
Le réflexe ACCOUNTEO
Une difficulté de trésorerie ne devrait pas être découverte lorsque le compte bancaire arrive à zéro. Le tableau à 13 semaines permet d'identifier suffisamment tôt une baisse temporaire de trésorerie, un retard important d'encaissement, une échéance exceptionnelle, ou un besoin de financement à court terme.
Mais le tableau n'est qu'un outil. La véritable valeur consiste ensuite à comprendre pourquoi la trésorerie se dégrade et quelles actions peuvent être engagées. Lorsqu'une tension apparaît, il faut notamment se demander :
- les clients paient-ils suffisamment rapidement ?
- les factures sont-elles émises sans retard ?
- faut-il demander davantage d'acomptes ?
- certaines dépenses peuvent-elles être décalées ?
- la croissance de l'entreprise augmente-t-elle son besoin en fonds de roulement ?
- faut-il mettre en place une ligne de financement adaptée ?
Le cabinet ACCOUNTEO peut vous accompagner dans la construction d'un prévisionnel de trésorerie adapté à votre activité et, surtout, dans l'analyse des actions à engager lorsqu'une tension apparaît.
Anticiper une difficulté de trésorerie huit semaines à l'avance permet encore de prendre des décisions. La découvrir huit jours avant l'échéance oblige souvent à les subir.