Une entreprise peut être rentable et pourtant manquer de trésorerie.
À l'inverse, une entreprise peut disposer d'une trésorerie confortable sans être particulièrement rentable.
Cette différence s'explique souvent par un indicateur essentiel de la gestion d'une entreprise : le besoin en fonds de roulement, plus couramment appelé BFR.
Pourtant, beaucoup de dirigeants connaissent leur chiffre d'affaires, leur résultat ou le solde de leur compte bancaire, mais ne savent pas réellement ce qu'est leur BFR.
C'est pourtant l'un des premiers chiffres à regarder pour comprendre où se trouve la trésorerie de l'entreprise.
Qu'est-ce que le BFR ?
Le besoin en fonds de roulement représente, de manière simplifiée, l'argent que l'entreprise doit avancer pour financer son activité quotidienne.
Prenons un exemple très simple.
Une entreprise achète des marchandises aujourd'hui. Elle les paie à son fournisseur dans 30 jours. Elle les revend à son client quelques jours plus tard. Mais son client ne la règle que dans 60 jours.
Pendant une partie de cette période, l'entreprise a donc financé elle-même le décalage entre ses dépenses et ses encaissements.
C'est précisément ce que mesure le BFR.
On peut le résumer par la formule suivante :
BFR = stocks + créances clients et autres créances d'exploitation − dettes fournisseurs et autres dettes d'exploitation
Autrement dit :
- les stocks consomment de la trésorerie ;
- les factures clients non encore encaissées consomment de la trésorerie ;
- les délais de paiement accordés par les fournisseurs apportent au contraire un financement temporaire à l'entreprise.
Un exemple concret
Imaginons une société qui présente à une date donnée :
- 80 000 € de stocks ;
- 150 000 € de créances clients ;
- 90 000 € de dettes fournisseurs ;
- 30 000 € d'autres dettes d'exploitation.
Son BFR est approximativement de :
80 000 + 150 000 − 90 000 − 30 000 = 110 000 €
L'entreprise doit donc financer environ 110 000 € pour faire fonctionner son cycle d'exploitation.
Ces 110 000 € ne sont pas nécessairement perdus. Ils sont simplement immobilisés dans l'activité :
- dans les marchandises qui attendent d'être vendues ;
- dans les factures qui attendent d'être réglées ;
- dans les décalages entre les différentes échéances.
C'est une différence fondamentale.
Résultat et trésorerie : deux notions différentes
C'est probablement l'une des confusions les plus fréquentes chez les dirigeants.
Une entreprise peut afficher un bénéfice de 100 000 € et ne pas avoir 100 000 € supplémentaires sur son compte bancaire.
Pourquoi ? Parce qu'une partie de ce bénéfice peut être immobilisée :
- dans les stocks ;
- dans les créances clients ;
- dans des investissements ;
- dans le remboursement d'emprunts ;
- ou dans différents décalages de trésorerie.
Prenons une entreprise qui réalise une vente de 50 000 € en décembre. La facture est comptabilisée immédiatement dans son chiffre d'affaires. Elle participe donc au résultat de l'exercice. Mais si le client ne paie qu'en février, les 50 000 € ne sont pas encore sur le compte bancaire.
Le résultat existe comptablement. La trésorerie, elle, n'est pas encore arrivée.
C'est précisément pour cette raison qu'un dirigeant ne devrait jamais piloter son entreprise uniquement à partir de son résultat.
Les trois grands éléments qui composent le BFR
1. Les créances clients
Plus les clients paient tard, plus l'entreprise doit financer son activité. Un chiffre d'affaires de 2 millions d'euros avec des règlements à 60 jours représente, toutes choses égales par ailleurs, un niveau de créances beaucoup plus important que si les clients règlent comptant.
Une augmentation de quelques jours du délai moyen de règlement peut représenter plusieurs dizaines de milliers d'euros de trésorerie immobilisée.
2. Les stocks
Un stock est un actif pour l'entreprise. Mais tant qu'il n'est pas vendu, il représente également de l'argent immobilisé.
Un stock trop important peut provenir :
- d'achats excessifs ;
- de produits qui tournent mal ;
- d'anticipations commerciales trop optimistes ;
- d'articles devenus obsolètes.
Un stock de 200 000 € n'est donc pas équivalent à 200 000 € sur un compte bancaire. Il faut encore réussir à le vendre et à encaisser les clients.
3. Les fournisseurs
Le crédit fournisseur fonctionne exactement dans le sens inverse. Lorsque l'entreprise achète aujourd'hui mais ne règle son fournisseur que dans 30, 45 ou 60 jours, celui-ci finance temporairement une partie de son cycle d'exploitation.
Les conditions négociées avec les fournisseurs peuvent donc avoir un impact majeur sur la trésorerie.
Un BFR élevé est-il forcément mauvais ?
Non. Tout dépend du modèle économique de l'entreprise.
Une société en forte croissance peut avoir un BFR important simplement parce qu'elle doit financer davantage de stocks et de créances clients.
À l'inverse, certaines activités peuvent avoir un BFR négatif. C'est notamment fréquent lorsqu'une entreprise :
- encaisse immédiatement ses clients ;
- possède relativement peu de créances ;
- mais bénéficie de délais de paiement auprès de ses fournisseurs.
Le commerce de détail ou certaines activités de distribution peuvent présenter ce type de situation. Dans ce cas, l'activité génère spontanément de la trésorerie.
Le bon objectif n'est donc pas forcément d'avoir le BFR le plus faible possible. Il faut surtout comprendre son niveau, son évolution et savoir si l'entreprise dispose des ressources nécessaires pour le financer.
Pourquoi faut-il suivre le BFR dans le temps ?
Un BFR isolé ne raconte qu'une partie de l'histoire. Son évolution est souvent beaucoup plus intéressante.
Prenons une entreprise dont le BFR passe successivement de :
- 120 000 € en N-2 ;
- 150 000 € en N-1 ;
- 240 000 € en N.
La question à poser n'est pas seulement : « Le BFR est-il élevé ? »
Mais plutôt : « Pourquoi avons-nous consommé 90 000 € de trésorerie supplémentaire cette année ? »
Plusieurs explications sont possibles :
- le chiffre d'affaires a fortement augmenté ;
- les clients paient plus lentement ;
- le stock s'est accru ;
- les fournisseurs sont payés plus rapidement ;
- certaines factures clients sont devenues difficiles à recouvrer ;
- l'entreprise a modifié son modèle économique.
C'est cette analyse qui transforme une donnée comptable en information de gestion.
Les quelques jours qui peuvent coûter très cher
Prenons une entreprise réalisant environ 3,65 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel. Cela représente approximativement 10 000 € de chiffre d'affaires par jour.
Si le délai moyen d'encaissement passe de 45 à 55 jours, l'entreprise immobilise environ 10 jours supplémentaires de chiffre d'affaires, soit approximativement 100 000 € de trésorerie supplémentaire à financer.
Le chiffre d'affaires n'a pas baissé. La marge n'a pas nécessairement baissé. Le résultat peut même être excellent. Pourtant, le compte bancaire peut perdre 100 000 € simplement parce que les clients règlent dix jours plus tard.
Voilà pourquoi le suivi du poste clients est une question de gestion et pas uniquement une question de comptabilité.
Les questions qu'un dirigeant devrait se poser
Au minimum, il devrait être capable de répondre aux questions suivantes :
- Combien mes clients me doivent-ils aujourd'hui ?
- Quel est mon délai moyen réel d'encaissement ?
- Existe-t-il des factures anciennes ou litigieuses ?
- Mon stock augmente-t-il plus rapidement que mon activité ?
- Certains produits ne tournent-ils plus ?
- Quels délais de règlement mes fournisseurs m'accordent-ils ?
- Mon BFR augmente-t-il plus vite que mon chiffre d'affaires ?
- Si mon activité augmente fortement demain, ai-je suffisamment de trésorerie pour financer cette croissance ?
Cette dernière question est particulièrement importante. Car contrairement à une idée reçue, la croissance n'apporte pas toujours immédiatement de la trésorerie. Elle peut même commencer par en consommer beaucoup.
Quels leviers permettent d'améliorer son BFR ?
Facturer rapidement
Une prestation réalisée mais facturée quinze jours plus tard représente quinze jours de financement inutilement supportés par l'entreprise.
Réduire les délais clients
Acomptes, prélèvements, paiement comptant, réduction des délais ou relances plus structurées peuvent produire des effets significatifs.
Relancer les impayés
Une balance âgée des clients devrait être examinée régulièrement. Plus une créance vieillit, plus sa probabilité de recouvrement diminue.
Mieux gérer les stocks
Il faut identifier les références qui tournent, celles qui tournent lentement et celles qui ne tournent plus du tout.
Négocier les conditions fournisseurs
Sans dégrader la relation commerciale, quelques jours supplémentaires de délai peuvent parfois représenter une amélioration importante du financement du cycle d'exploitation.
Prévoir la croissance
Lorsqu'un dirigeant prévoit une augmentation importante de son activité, il doit également prévoir le financement du BFR supplémentaire qui en découlera. C'est souvent ici qu'un prévisionnel de trésorerie prend tout son sens.
Le réflexe ACCOUNTEO
Lorsqu'une entreprise connaît une tension de trésorerie, la première réaction consiste souvent à rechercher un financement bancaire. Ce financement peut être nécessaire. Mais avant de financer le problème, il faut comprendre son origine.
Il convient notamment d'analyser :
- l'évolution des créances clients ;
- les délais d'encaissement ;
- la rotation des stocks ;
- les conditions fournisseurs ;
- l'évolution du BFR par rapport au chiffre d'affaires.
Une amélioration de quelques jours sur le cycle d'exploitation peut parfois libérer davantage de trésorerie qu'une négociation bancaire longue et coûteuse.
Le BFR n'est donc pas seulement un indicateur comptable. C'est l'un des principaux indicateurs permettant de comprendre comment l'activité de l'entreprise consomme ou génère de la trésorerie.
Et lorsqu'une entreprise se développe rapidement, son suivi devient encore plus important.
Dans notre prochain article, nous verrons justement pourquoi une entreprise en forte croissance peut paradoxalement manquer de plus en plus de trésorerie.