« Mon chiffre d'affaires augmente, mon entreprise est rentable, mais ma trésorerie diminue. Comment est-ce possible ? »
Cette situation surprend régulièrement les dirigeants. Ils ont davantage de clients. Ils facturent davantage. Leur résultat progresse parfois. Et pourtant, leur compte bancaire se dégrade.
Il n'y a pas nécessairement d'anomalie. L'explication se trouve souvent dans le besoin en fonds de roulement, ou BFR. Car dans de nombreuses entreprises, plus l'activité augmente, plus il faut avancer d'argent avant d'encaisser les ventes. La croissance doit donc être financée.
Revenons au principe du BFR
Le BFR représente l'argent immobilisé dans le fonctionnement courant de l'entreprise. De manière simplifiée :
BFR = stocks + créances clients − dettes d'exploitation
Lorsqu'une entreprise augmente son chiffre d'affaires, plusieurs postes peuvent augmenter simultanément : davantage de marchandises à acheter, davantage de stock à détenir, davantage de factures clients en attente d'encaissement. Or les dépenses doivent souvent être engagées avant que le client ne règle sa facture. C'est ce décalage qui consomme de la trésorerie.
Exemple : une entreprise de services en forte croissance
Prenons une entreprise de services dont les clients règlent à 60 jours en moyenne. Son chiffre d'affaires passe de 1,2 à 1,8 million d'euros en un an — une progression de 50 %. Si les conditions de paiement restent identiques, voici l'impact sur les créances clients :
SituationCA annuelCréances clients (60 j)Avant croissance1 200 000 €200 000 €Après croissance1 800 000 €300 000 €Trésorerie supplémentaire à financer—100 000 €L'entreprise a vendu davantage. Elle gagnera peut-être davantage. Mais une partie de cette croissance n'a pas encore été encaissée — et nous n'avons même pas encore parlé des recrutements ou des stocks nécessaires pour produire ce chiffre d'affaires supplémentaire.
Dans une entreprise avec du stock, le phénomène est encore plus marqué
Prenons une société de négoce dont le BFR initial se décompose ainsi :
| Poste | Montant |
|---|---|
| Stocks | 300 000 € |
| Créances clients | 330 000 € |
| Dettes fournisseurs | −200 000 € |
| BFR total | 430 000 € |
L'année suivante, son activité progresse de 25 %. Si la structure du cycle d'exploitation reste similaire, le BFR supplémentaire à financer est d'environ 107 500 € — et cela avant tout investissement en locaux, véhicules, recrutements ou marketing.
« Pourtant, nous gagnons de l'argent »
C'est possible. Il faut à nouveau distinguer résultat et trésorerie. Voici un exemple concret : une entreprise réalise un bénéfice de 150 000 € sur l'exercice. Dans le même temps, son BFR évolue de la façon suivante :
| Poste | Variation |
|---|---|
| Créances clients | +100 000 € |
| Stocks | +80 000 € |
| Dettes fournisseurs | +30 000 € |
| Hausse du BFR | +150 000 € |
L'intégralité du bénéfice de l'année est absorbée par la hausse du BFR. La société a réalisé un bénéfice de 150 000 €, mais elle ne dispose pas nécessairement de 150 000 € supplémentaires sur son compte bancaire. Le résultat a servi à financer son développement.
Plus de croissance peut donc signifier moins de trésorerie
C'est contre-intuitif mais fondamental. Une entreprise peut connaître simultanément une hausse du chiffre d'affaires, une hausse du résultat, une hausse du nombre de clients — et une baisse de la trésorerie. Ces quatre phénomènes ne sont absolument pas incompatibles. Cela devient dangereux lorsque la croissance est rapide et que le dirigeant ne l'a pas anticipé.
Le piège du gros contrat
Imaginons qu'une PME gagne soudainement un contrat important. Le dirigeant peut naturellement considérer cette nouvelle comme excellente. Et elle l'est probablement. Mais avant de signer, il faut également se demander :
- faudra-t-il recruter ou acheter du matériel ?
- faudra-t-il constituer du stock ?
- faudra-t-il payer les fournisseurs avant d'être payé par le client ?
- quel est le délai de règlement du nouveau client ?
- des acomptes ont-ils été négociés ?
Un contrat rentable peut mettre une entreprise en difficulté s'il est mal financé. Ce phénomène est parfois appelé la surcroissance : l'entreprise ne manque pas de clients, elle manque des ressources financières nécessaires pour financer son développement.
Le délai client devient encore plus important lorsqu'on grandit
Plus l'entreprise est grande, plus quelques jours de délai supplémentaire pèsent lourd. Sur un chiffre d'affaires annuel de six millions d'euros — soit environ 16 400 € par jour — un allongement du délai moyen de règlement de 45 à 60 jours représente près de 246 000 € de trésorerie supplémentaire à financer. Une simple dégradation des comportements de paiement peut ainsi absorber une part très importante de la trésorerie.
Les signaux qui doivent alerter
Certaines situations méritent une attention immédiate : le chiffre d'affaires augmente mais la trésorerie baisse ; les créances clients augmentent plus vite que les ventes ; le stock progresse beaucoup plus vite que le chiffre d'affaires ; l'entreprise utilise constamment son découvert ; ou les charges sociales et fiscales commencent à servir de variable d'ajustement.
Ce dernier signal doit être pris très au sérieux. Lorsqu'une entreprise diffère des échéances pour compenser un manque de trésorerie lié à sa croissance, la situation nécessite une analyse approfondie.
Comment financer une croissance sans mettre la trésorerie en danger ?
La première solution n'est pas nécessairement de demander davantage d'argent à la banque. Il faut commencer par travailler sur le cycle d'exploitation.
1. Demander des acomptes
Un acompte de 30 à 50 % peut considérablement réduire le financement nécessaire au démarrage d'une prestation.
2. Facturer plus rapidement
Une prestation terminée le 5 du mois mais facturée le 30 représente 25 jours de financement inutile. Cumulé sur l'année, cela finit par représenter des montants importants.
3. Réduire les délais d'encaissement
Il est parfois préférable de négocier la trésorerie avec les clients avant de négocier un financement avec la banque.
4. Organiser les relances
Les relances clients ne devraient pas commencer lorsque la trésorerie devient problématique. Elles devraient faire partie du fonctionnement normal de l'entreprise.
5. Optimiser les stocks
Lorsque l'activité augmente, le stock a tendance à augmenter mécaniquement — mais pas nécessairement dans les mêmes proportions. Un travail sur les rotations et les références lentes peut libérer beaucoup de trésorerie.
6. Négocier les fournisseurs
Dans le respect des règles applicables, les conditions commerciales peuvent être négociées pour améliorer le financement du cycle d'exploitation.
7. Prévoir le besoin avant la croissance
Une entreprise qui prévoit une croissance de 30 % devrait se demander : « De combien mon BFR va-t-il augmenter si mon fonctionnement reste identique ? » Cette question permet d'anticiper le recours à une ligne de trésorerie, un découvert autorisé, de l'affacturage ou un financement bancaire — avant que la tension ne soit là.
Le rôle du prévisionnel de trésorerie
Un budget de résultat répond à la question : « L'entreprise sera-t-elle rentable ? » Un prévisionnel de trésorerie répond à une autre : « Aurons-nous suffisamment d'argent disponible à chaque moment de l'année ? »
Les deux sont indispensables en période de forte croissance. Un prévisionnel peut faire apparaître un bénéfice annuel attendu positif — et simultanément un point bas de trésorerie très négatif en milieu d'année. Sans prévisionnel, le dirigeant découvre le problème trop tard. Avec un prévisionnel, il organise son financement plusieurs mois auparavant.
Un indicateur simple : le BFR en jours de chiffre d'affaires
Pour suivre le BFR dans le temps, il peut être utile de le convertir en nombre de jours de chiffre d'affaires :
ExerciceBFR en jours de CATendanceN-235 jours—N-142 jours↗ +7 jN55 jours↗ +13 jMême si le chiffre d'affaires augmente, cette évolution montre que le cycle d'exploitation se dégrade. Cette analyse est souvent plus pertinente que de regarder uniquement le montant du BFR en valeur absolue.
Le réflexe ACCOUNTEO
Lorsqu'un client annonce une forte augmentation de chiffre d'affaires, la bonne question n'est pas seulement : « Quelle marge allez-vous réaliser ? » Il faut également demander : « Comment allez-vous financer cette croissance ? »
Une croissance saine suppose de suivre simultanément la rentabilité, les délais clients, le niveau de stock, les conditions fournisseurs, le BFR et la trésorerie prévisionnelle.
L'objectif n'est évidemment pas de freiner la croissance. Il est de s'assurer que l'entreprise dispose des moyens financiers nécessaires pour la supporter. Car une entreprise peut être rentable, dynamique et commercialement performante tout en se retrouvant en difficulté de trésorerie. Le problème n'est alors pas la croissance elle-même — c'est une croissance qui n'a pas été financée.
Le suivi du BFR permet précisément d'anticiper cette situation plutôt que de la découvrir lorsque le compte bancaire commence déjà à se tendre.